আমি যদি কোনও জীবিত উদ্যোক্তার মস্তিষ্ক বেছে নিতে পারি, আমি মনে করি সবচেয়ে আকর্ষণীয় দুটি হ'ল প্রাক্তন মাইক্রোসফ্ট সিইও বিল গেটস এবং স্টিভ বাল্মার।
গত সপ্তাহে, আমি বব মুগলিয়াকে সাক্ষাত্কার দিয়ে পরোক্ষভাবে এটি করার সুযোগ পেয়েছিলাম, যিনি যুগ যুগ ধরে তাদের দুজনের পক্ষে সরাসরি কাজ করেছিলেন। এইভাবে, তিনি নেতৃত্বের অন্তর্দৃষ্টি প্রকাশ করেছিলেন যে তিনি কেবল তাদের ভাল কাজগুলিই নয়, বরং তারা যা করেছেন তার থেকেও তিনি সংগ্রহ করেছিলেন।
তবুও, নেট মূল্য সঙ্গে Billion 79 বিলিয়ন এবং 21 বিলিয়ন ডলার যথাক্রমে, ৪০ বছর বয়সী সংস্থায় তাদের মেয়াদকালে তারা অনেক অধিকার পেয়েছিল।
মুগলিয়া মাইক্রোসফ্টে 23 বছর কাটিয়েছিলেন - 1988 থেকে 2011 পর্যন্ত - এই সময়টিতে তিনি এটি চালিয়েছিলেন Billion 16 বিলিয়ন সার্ভার এবং সরঞ্জাম ব্যবসায় । জুনিপার নেটওয়ার্কগুলিতে পদক্ষেপ নেওয়ার পরে, গত জুনে তিনি সান মাতিও, ক্যালিফোর্নি-ভিত্তিক স্নোফ্লেক কম্পিউটিংয়ের সিইও হন। অক্টোবরে তিনি এখন-65-কর্মচারী ক্লাউড-ভিত্তিক ডেটা ওয়্যারহাউজিং পরিষেবাকে মূলধনটি 26 মিলিয়ন ডলার বাড়াতে সহায়তা করেছিলেন।
আমি মুগলিয়াকে জিজ্ঞাসা করতে বলেছিলাম যে তিনি ভাল থেকে কী শিখেছেন এবং এত ভাল জিনিস যা তিনি দেখেছেন তা নয়। এখানে আটটি নেতৃত্বের অন্তর্দৃষ্টি রয়েছে যা মুগলিয়া গেটস এবং বলমার থেকে শিখেছে।
বিল গেটস
1. বিজয়ী ব্যবসায়ের মডেল তৈরি করুন
এটি স্পষ্টতই গেটসের নেট মূল্যের মূল চাবিকাঠি। গেটস ব্যক্তিগত কম্পিউটারগুলির জন্য একসময় একটি বিশাল এবং দ্রুত বর্ধনশীল বাজার যা ইনটেলের সাথে লাভগুলি ভাগ করার একটি উপায় বের করতে সক্ষম হয়েছিল। মাইক্রোসফ্ট পিসি অপারেটিং সিস্টেমের বাজারটি মূলত একচেটিয়াকরণ করে এবং এরপরে ডেল এবং কমপ্যাকের মতো পিসি নির্মাতাদের তাদের হার্ডওয়্যার দিয়ে মাইক্রোসফ্টের সফ্টওয়্যার বান্ডিল করতে উত্সাহিত করার জন্য এই শক্তিটি ব্যবহার করেছিল - যা মুগলিয়া ওএম মডেল বলে।
মুগলিয়া যেমন ব্যাখ্যা করেছেন, 'গেটস ই এম ব্যবসায়িক মডেলের জন্য দায়বদ্ধ। এবং এটি এমন কিছু নয় যা তিনি কাজ করার আগে পর্যন্ত অন্য লোকেরা ভেবেছিল ''
2. দীর্ঘমেয়াদী সম্পর্কে চিন্তা করুন
মুগলিয়ার দেখা গেছে যে গেটস সবসময় দীর্ঘমেয়াদী এবং কীভাবে মাইক্রোসফ্ট জিততে পারে সে সম্পর্কে চিন্তাভাবনা করে। 'বিল দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গি নিয়েছে। তিনি বিশ্বাস করেছিলেন যে বাজারটি কীভাবে বিকশিত হবে এবং মাইক্রোসফ্টকে দীর্ঘমেয়াদে জয় লাভের জন্য মালিকানাধীন প্রযুক্তি সরবরাহ করা উচিত সে সম্পর্কে তার আরও ভাল স্বীকৃতি ছিল believed ভবিষ্যত কীভাবে ফুটে উঠতে পারে সে সম্পর্কে সাবধানতার সাথে চিন্তা করার জন্য তিনি এটি সিনিয়র ম্যানেজমেন্টের দায়িত্ব হিসাবে নিয়েছিলেন, 'মুগলিয়া বলেছিলেন।
৩. বিশ্লেষণাত্মকভাবে আইডিয়া আক্রমণ করুন
গেটস তার ধারণাগুলি অন্যদের দ্বারা চ্যালেঞ্জ জানাতে কতটা আগ্রহী তা দেখে মুগলিয়া মুগ্ধ হয়েছিলেন। 'বিল তার পছন্দ হয়েছিল যখন লোকেরা তাঁর অফিসে himুকে তাকে জানায় যে সে ভুল ছিল। অন্যরা যা দেখেছিল তার চেয়ে তার বাস্তবতার ভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি ছিল। তিনি সবসময় সঠিক ছিলেন না তবে তিনি যখন ছিলেন, তখন এটি শক্তিশালী ছিল। '
গেটসের একটি অদ্ভুত ধারণা ছিল, তবে বিজয়ী ধারণাগুলি প্রায়শই বড়, অবিচ্ছিন্ন বাজারগুলিকে লক্ষ্য করে যেখানে মাইক্রোসফ্টের অনন্য দক্ষতা ছিল। মুগলিয়া ব্যাখ্যা করেছিলেন, 'বাজারটি সেখানেই ছিল, প্রযুক্তিটির কাজ করতে হবে, এবং তিনি এমন কিছু করতে চাননি যা অন্য সবাই করছিল,' মুগলিয়া ব্যাখ্যা করেছিলেন।
যদিও মুগলিয়া বাইরে এসে এই কথাটি বলেন নি, আমি অনুমান করছি যে গেটস প্রায়শই এমন লোকদের মধ্যে ছড়িয়ে পড়েছিল যারা দৃ solid় তর্ক না করে তাকে চ্যালেঞ্জ জানায়। ভবিষ্যতে তাঁকে চ্যালেঞ্জ করার চেষ্টায় যদি তারা কখনও তাঁর কার্যালয়ে ফিরে যায় তবে তাদের আরও বুলেট-প্রমাণ যুক্তি থাকতে পারে।
৪. মহান ব্যক্তিদের নিয়োগ এবং অনুপ্রাণিত করুন
এটি আজকের স্টার্টআপ ওয়ার্ল্ডের একটি মৌলিক স্বীকৃতি যা সর্বোত্তম প্রতিভা সহ সংস্থাটি প্রায়শই জয়ী হয়। সেরা কোডারগুলি তাদের কম-প্রতিভাবান সহকর্মীদের চেয়ে বেশি উত্পাদনশীল এবং এটি বিপণনকারী এবং বিক্রয়কারীদের ক্ষেত্রেও বলা যেতে পারে।
তবে কীভাবে আপনি তাদেরকে আপনার সংস্থায় যোগ দিতে রাজি করবেন? ১৯৯৫ সালে, মাইক্রোসফ্ট যখন পিসি সফটওয়্যার বাজারে বিস্ফোরিত হতে শুরু করছিল তখন শীর্ষ প্রতিভা ভাড়া নেওয়া সহজ ছিল। মাইক্রোসফ্ট বিশ্বের পরিবর্তন ছিল। এবং মাইক্রোসফ্টের দুর্দান্ত লোকেরা বিদ্যুৎ ছেড়ে দিয়েছিল যা আরও মেধাবী মানুষকে আকর্ষণ করে। 2000 এর পরে, সেই প্রতিভা আকর্ষণ করা কঠিন ছিল, 'মুগলিয়া বলেছিলেন।
5. এটি ব্যক্তিগত না
মাইক্রোসফ্টের একটি বড় সমস্যা হ'ল বৌদ্ধিক আক্রমণগুলি ব্যক্তিগত হয়ে ওঠে। এবং এটি প্রতিভা এবং জনগণকে বিচ্ছিন্ন করে তুলেছিল।
খ্যাত মুগলিয়া, 'জনগণের দৃষ্টিভঙ্গিকে চ্যালেঞ্জ জানানোর নেতিবাচক দিকটি ছিল আগ্রাসনের সংস্কৃতি যা ব্যক্তিগত হয়েছিল। মাইক্রোসফ্ট এটিকে যথাযথ স্তরের বাইরে ঠেলে দিয়েছে। এটি ব্যক্তিগতভাবে আপত্তিজনক হয়ে উঠেছে। '
স্নোফ্লেকে মুগলিয়া আগ্রাসনটি ডায়াল করে। 'আমি মানুষকে আমার চিন্তাকে চ্যালেঞ্জ জানাতে উত্সাহিত করি এবং যদি তারা একটি জোরালো যুক্তি দেয় তবে আমি আমাদের কৌশলটি পরিবর্তন করব এবং তাদের জানাতে পারি যে তারা পরিবর্তনে ভূমিকা রেখেছিল। এটি ব্যক্তিগতভাবে বেশি আক্রমণাত্মক না হয়ে মানুষকে চিন্তা করতে এবং চ্যালেঞ্জ করতে অনুপ্রাণিত করে, 'তিনি ব্যাখ্যা করেছিলেন।
A. একটি কোর শক্তিকে মূল অনড়তায় পরিণত করতে দেবেন না
মাইক্রোসফ্ট তার ওএম মডেলটির সাথে এতটা সাফল্য অর্জন করেছে যে গেটস ইন্টারনেটের উত্থানের পরে গেটসের পরে এটি প্রবেশ করা অন্যান্য ব্যবসায়ের ক্ষেত্রেও একই পদ্ধতির প্রয়োগ করতে চেয়েছিল।
এটি করার মাধ্যমে, মাইক্রোসফ্ট একটি মূল শক্তিটিকে অন্য বাজারগুলিতে কার্যকর কৌশলগুলি খুঁজে পেতে বাধা দেয়। '2001 সালে ইন্টারনেট এক্সপ্লোরারে কাজ বন্ধ করার বিলের সিদ্ধান্তটি একটি ভুল ছিল। তিনি উইন্ডোজ গ্রাফিক লাইব্রেরির মতো মালিকানাধীন প্রযুক্তিতে আরও মনোনিবেশ করতে চেয়েছিলেন। এবং তিনি উইন্ডোজ ফোনে OEM মডেলটি প্রয়োগ করার চেষ্টা করেছিলেন - যা কার্যকর ছিল না, 'তিনি বলেছিলেন।
মুগলিয়া কীভাবে এই অন্তর্দৃষ্টি প্রয়োগ করছে তা আমি নিশ্চিত নই। তবে আমি মনে করি যে কোনও সংস্থাই যে বড় সাফল্য অর্জন করেছে তার নমনীয়তাটি না হারাতে এটি বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ হবে।
স্টিভ বলমার
Your. আপনার নম্বরগুলি সঠিকভাবে পান
ব্যালার গণিতের ক্ষেত্রে ব্যতিক্রমীভাবে ভাল ছিলেন - ব্যবসায় ইউনিটের বিক্রয় পূর্বাভাসের জন্য ব্যবহৃত হাজার হাজার সংখ্যার একটি পৃষ্ঠায়, তিনি দ্রুত যা ভুল তা চিহ্নিত করতে পারেন।
মুগলিয়ার ব্যাখ্যা দিয়েছিলেন, 'স্টিভ আমাদের রেভসমস করিয়েছে - যা ছিল 11 বাই 17 ইঞ্চি কাগজের টুকরোতে 3,500 নম্বর ছিল। তিনি 90 সেকেন্ডের জন্য এটি তাকান এবং বলতেন, 'এই সংখ্যাটি ভুল।' দশজনের মধ্যে নয় বার, তিনি ঠিকই থাকবেন। '
৮. আপনি অন্যের কাছ থেকে শিখতে পারেন তা গ্রহণ করুন
আমি মুগলিয়াকে বলার জন্য বললাম যে তিনি বলছেন যে গেটস এবং বলমার যদি স্নোফ্লেকে যে ট্যাক্সিংয়ের সমস্যার মুখোমুখি হচ্ছে, সে সম্পর্কে পরামর্শ চাইলে তিনি কীভাবে প্রতিক্রিয়া দেখান।
গেটস বন্য স্পর্শকাতর উপর যেতে হবে এবং বলমার 'ডান' উত্তর ঝাপটান। 'আমি বিলকে বলব যে আমার সমস্যা ছিল, আমি কয়েকটি বিকল্প বিবেচনা করছিলাম এবং তিনি কী ভাবেন। বিল ভাবনা নিয়ে ভাবতে শুরু করবে না that তাদের মধ্যে কোনওটি সঠিক ছিল কিনা তা আমাকে সিদ্ধান্ত নিতে হবে। স্টিভ আমাকে কেবল কী করতে হবে তা বলতেন, 'মুগলিয়া উল্লেখ করেছিলেন।
আমার গ্রহণযোগ্যতা হ'ল তিনি যখন সিইও হয়েছিলেন তখন সর্বদা সঠিক উত্তর জানার বোধগম্যতা তাকে ভালভাবে কাজে দেয় নি।
